谈到人事管理，对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”，为什么这样说呢？去年某化妆品代理公司老总向我咨询，她的连锁店面有三十多家，员工近150多人，公司高薪招聘的人力资源经理，两年换了三个，公司却还一直面临着人事危机，深受员工流失率高和业务水平低下的困扰，问人事管理倒底要如何做才好？这个话题我一时不好回答，出于职业习惯我答应她先市调再做出建议，恰好有段时间我在北京出差，对于此事我特意进行了一番调研。

    从事咨询策划多年，我对人事问题也有所涉及，很多小型企业都有人事管理上的问题存在，客观的说对于人事部所承载的工作职能来说，人事部的潜力远没有挖掘出来。我认为这不是企业的原因，而是小型企业发展的阶段所决定的。

    小型企业的公司重心始终是在市场，因此在生存与发展的权衡中，人事管理其实一直被边缘化，我归纳总结了一些企业对人事管理的看法，发现很多老板对人事管理的认知并不多，“鸡肋”之说还真的是很形象，认知主要有两方面：一是标杆式：每个企业都有人力资源部或是人事部，即使没有，也是办公室负责这一职能，人力资源部只是一个员工档案的保管处，考勤有行政，工资有财务，业务有市场，加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的，除了入职和离职与员工办一些手续外，其他的时间都是两相不往来，人力资源部只是担了一个虚名。二是流程式：有些企业让人事部参与市场经营和管理，参加业务会议和开展多样的培训，为达成激励和考核目标也有一大堆的有表格和数据。

    “人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，“资源”开发上目前我们还做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事档案管理方面也还行。那么，对于小型企业中的人事管理应当做什么？按专业的HR观点是要构建好人力资源价值链（价值创造、价值评价、价值分配），为企业服务。按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作，不能影响公司的正常运营，让市场部操心。总之，要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。

    人事，人事，是先人后事，还是先事后人？俗话说，把人管好了，做事就容易了。这种指导思想在很多企业是这样执行的。但是这样也是有些问题的，就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。不客气的说在相当长的一个阶段，我们企业的组织架构中“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。先人后事是*终目标，先事后人却是能解决小企业人才危机的一个管理切入点。

    为什么这样说呢？结合小企业的现状我们就会发现有几点共性现象，一是绝大多数企业没有核心竞争力的产品或技术；二是企业的发展规划基本上都是短线；三是员工素质不高，对企业没有归属感；四是企业的文化不足以“引导”员工自觉去做事。

    解决之道，实用才是正道。

    针对于此，我认为，小企业的人事管理，管事比管人更重要。那么，如何才能管好事，用好人呢？可以从以下几点考虑：

    一、人事架构简单实用

    小企业的人事架构一定要简单明了，不要有太多的等级，一定要做到扁平化管理和单一管理。

对市场和客户的反应速度要以小时计算，因为快速是小企业发展的基本法则，管理层只是超过员工的组织层级半级，工作时不是在前面领导员工要做什么，只是要在工作中与员工一起努力，事情做好了，企业才有收益。
    同样在大企业中人事架构也不是不能做成事，如在沃尔玛，员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。此外，老板要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。尽量让员工随时能接触到老板。

    很多小企业不可能让员工能主动自觉的去做事，小企业的企业文化远没有企业制度好理解，人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构，以岗定人，以责任定业绩，以绩效定奖惩，就像流水线作业一样，形成工作的上下接点，尽可能的激发于员工的工作积极性，全心全意地投入本职工作即可。

    二、做好人事管理的流程

    通俗的理解，通过管人达到理事的目的，就是管理。但是对于小企业来说，不一定就能达到目的。管理是需要通过各个环节和流程来实施的，小企业内部的很多管理职能是不规范的，一人多岗或是一岗多人现象都会存在，老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖，降低人力成本，同时也能减少员工犯错误。俗话说对事不对人就是这个道理。管事是以结果评价，不是以对错评价，事情做好了，问题解决了，工作才算完成，*始是在管事的过程中让组织目标和个人目标合二为一。

    打个比方小企业的人员流动量大，人事管理上就得不停地招聘新人，新员工可能是老员工推荐的，或是老总特招的，或是店面自主安排的，新人招进来要不要系统培训，制度考核？好不容易才上岗，这个员工又提交了辞职信。怎么办？通过做管事管理，就可以减少一定的随机性，强调流程化，首先按公司要求制定用人要求，考核流程和岗前引导，尽量寻找能符合工作要求的员工胜任岗位，平等并尊重每个人，员工都能得到企业资源并有权利运用这些资源。

    三、对事情要负责

    在小企业中老板*担心的就是员工的流失，因为一个萝卜一个坑，企业不可能有后备人力资源，在经营出现问题时老板往往会以情感留住员工，以未来发展激励员工，但是这对于员工来说，是没有什么吸引力和归属心的。为此小企业的员工需要不间断的工作培训，不断的与企业磨合，找到企业与自己短期和长期的共同诉求点，让企业拉着自己朝前跑。

    小企业培训的*目的就是要为企业服务，培训的切入点要让员工能接受并认同，因此，小企业的人事管理，一定要对事情负责。因此人事部门可以让一线员工提出培训计划，由人事部进行引导培训，交叉培训（让不同部门的员工交叉学习，以获得更多的职业技能）。另是可以让员工定期提出人事管理建议，使人事管理达成双向沟通，让员工知晓公司的人事流程，根据本部门和本岗位的工作特点制定相应的人事管理方式，以达到效果为人事出发点，才可保政令畅通。

    企业运作是一个分工协作的链条，各岗位各司其职，做好自己份内的事，企业*终的目标才能达成。



此外，对于做事来说，做就是做到位。人事管理更多是要体现在实用上，一定要设计好符合本企业经营的管理进方式，如对于前文的化妆品连锁，我是这样建议的，一；做好“补位”管理：从入职开始，公司员工就要形成“补位”机制，在职的每个员工都要有AB两个岗位经历，不管是行政，还是财务，经理还是司机，在某工作人手不足时，一定要顶上去，平常即使人手充足也要进行这样的岗位轮换，“补位”考核与当月业绩直接挂钩。二：进行命名培训：定期评选业绩明星，一方面做好业绩明星的激励和技能岗位晋升。另一方面总结提炼成功者的销售技巧和方法，形成公司标准化教案，教案就用该员工的名字命名，向全公司普及和推广。
    总之，小企业的人事管理要着眼于“管理”上，对于“人事”的规划可以建立切实可在的制度即可，只要做好以目标和方法为人事管理重心，通过制度和流程的硬性指标不断塑造员工的自觉性和自律认知，以做到，做好，做到位不断提高员工的单兵作战能力，优化岗位流程，这样才能促使管理平台的不断升级。

    速度赢发展，对事不对人，才是小企业的人事之道。